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【央视新闻客户端】
导语：风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上 ，才能够预测危险可能造成的危害 ，从而选择处理风险的有效手段。风险管理是一项有目的的管理活动，只有目标明确 ，才能起到有效的作用 。可以让企业通过成本 ，有计划地处理风险，以获得企业安全生产的经济保障 。
怎么控制公司内部风险一 、企业内部控制
企业内部控制是由企业董事会 、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。内控的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全 、财务报告及相关信息真实完整 ，提高经营效率和效果 ，促进企业实现发展战略 。企业内部控制表现在两个方面：
(1)企业层面控制
企业层面控制，是指对企业控制目标的实现具有重大影响 ，与内部环境 、风险评估、信息与沟通 、内部监督直接相关的控制 。
一 、组织架构控制：
组织架构 ，是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东(大)会 、董事会 、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置 、职责权限 、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
(一)组织架构设计与运行中的主要风险
1.治理结构形同虚设 ，缺乏科学决策 、良性运行机制和执行力 ，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略 。
2.内部机构设计不科学 ，权责分配不合理 ，可能导致机构重叠 、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下 。
(二)组织架构设计环节的关键控制点及控制措施
(1)董监高的职责权限、任职条件 、议事规则和工作程序等应当根据国家有关法律法规的规定予以明确 ，企业的决策权 、执行权和监督权应当相互分离 ，形成制衡。
(2)企业的重大决策、重大事项 、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度 。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见 。
(3)避免职能交叉 、缺失或权责过于集中 ，形成各司其职、各负其责 、相互制约 、相互协调的工作机制。
(4)按照不相容职务相互分离的要求 ，对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等 ，明确各个岗位的权限和相互关系 。
组织架构中的不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等 。
(5)企业应当制定组织结构图 、业务流程图 、岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件 ，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。
(三)组织架构运行环节的关键控制点及控制措施
1.全面梳理治理结构和内部机构
企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理 ，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。
2.对子公司的监控
企业拥有子公司的 ，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责 、维护出资人权益 ，重点关注子公司特别是异地 、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资 、重大担保 、大额资金使用、主要资产处置 、重要人事任免 、内部控制体系建设等重要事项 。
3.及时全面评估组织架构
企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估 ，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整 。
企业组织架构调整应当充分听取董事、监事 、高级管理人员和其他员工的意见 ，按照规定的权限和程序进行决策审批。
二 、发展战略控制：
发展战略 ，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划 。
对企业发展整体性、长期性 、基本性的谋略就是企业发展战略 。
(一)发展战略制定与实施中的主要风险
1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位 ，可能导致企业盲目发展 ，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
2.发展战略过于激进 ，脱离企业实际能力或偏离主业 ，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败 。
3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费 ，甚至危及企业的生存和持续发展 。
(二)发展战略制定环节的关键控制点及控制措施
(1)企业应当在充分调查研究 、科学分析预测和广泛征求意见的基础上 ，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化 、技术发展趋势 、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，制定发展目标。
(2)企业应当根据发展目标制定战略规划 ，明确企业发展的阶段性和发展程度 ，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径 。
(3)企业可以在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略规划管理工作 ，履行相应职责 。
(4)董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案 ，重点关注其全局性 、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整 。
企业的发展战略方案经董事会审议通过后 ，报经股东(大)会批准实施 。
(三)发展战略实施环节的关键控制点及控制措施
1.企业应当根据发展战略 ，制定年度工作计划，编制全面预算 ，将年度目标分解 、落实;同时完善发展战略管理制度 ，确保发展战略有效实施。
2.企业应当采取组织结构调整、人员调配 、财务安排 、薪酬分配、信息沟通 、管理和技术变革等配套保障措施，确保发展战略的有效实施。
3.企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式 ，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工 。
4.企业应当加强对发展战略实施情况的监控和评估 ，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况 ，应当及时进行内部报告;由于经济形势 、产业政策、技术进步 、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化 ，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略 。
三 、人力资源控制：
(一)人力资源管理中的主要风险
1.人力资源缺乏或过剩、结构不合理 、开发机制不健全 ，可能导致企业发展战略难以实现。
2.人力资源激励约束制度不合理 、关键岗位人员管理不完善 ，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密泄露 。
3.人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损 。
(二)人力资源引进与开发环节的关键控制点及控制措施
(1)企业应当根据人力资源总体规划 ，按照计划 、制度和程序组织人力资源引进工作。
(2)企业应当根据人力资源能力框架要求 ，通过公开招聘 、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识 。
(3)企业应当依法与选聘人员签订劳动合同 ，建立劳动用工关系 。有关岗位还需签订保密协议 ，明确保密义务。
(4)企业应当建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用人员进行严格考察 。
(5)企业应当重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制 ，加强后备人才队伍建设 ，促进全体员工的.知识、技能持续更新 。
(三)人力资源使用与退出环节的关键控制点及控制措施
(1)企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系 ，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价。
(2)企业应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度 ，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先 ，兼顾公平 。
(3)企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度 ，明确轮岗范围 、轮岗周期 、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动 ，全面提升员工素质 。
(4)企业应当按照有关法律法规规定 ，结合企业实际，建立健全员工退出(辞职、解除劳动合同 、退休等)机制 ，明确退出的条件和程序 ，确保员工退出机制得到有效实施。
(5)企业应当与退出员工依法约定保守关键技术 、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限。关键岗位人员离职前，应当根据有关规定进行工作交接或离任审计 。
(6)企业应当定期对年度人力资源计划执行情况进行评估，总结经验 ，分析存在的主要缺陷和不足 。
四 、社会责任控制：
社会责任 ，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产 、产品质量、环境保护 、资源节约 、促进就业、员工权益保护等。
(一)履行社会责任中的主要风险
1.安全生产措施不到位 ，责任不落实 ，可能导致企业发生安全事故 。
2.产品质量低劣，侵害消费者利益 ，可能导致企业巨额赔偿、形象受损 ，甚至破产 。
3.环境保护投入不足，资源耗费大 ，造成环境污染或资源枯竭 ，可能导致企业巨额赔偿 、缺乏发展后劲，甚至停业。
4.促进就业和员工权益保护不够 ，可能导致员工积极性受挫 ，影响企业发展和社会稳定 。
(二)安全生产环节的关键控制点及控制措施
建立制度;设置机构;重视投入;预防为主;妥善处理
(三)产品质量环节的关键控制点及控制措施
遵循要求;规范流程;严格检验;售后服务
(四)环境保护与资源节约环节的关键控制点及控制措施
建立制度;重视投入;加快改造;注重监控;定期检查
(五)促进就业与员工权益保护环节的关键控制点及控制措施
依法保护;薪酬管理;社会保险;组织建设;公益事业
五 、企业文化控制：主要风险;文化培育环节;文化评估环节
企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观 、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称 。
(一)企业文化建设中的主要风险
1.缺乏积极向上的企业文化 ，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感 ，企业缺乏凝聚力和竞争力。
2.缺乏开拓创新 、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现 ，影响可持续发展 。
3.缺乏诚实守信的经营理念 ，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失 ，影响企业信誉 。
4.忽视文化差异和冲突 ，可能导致并购重组失败。
(二)企业文化培育环节的关键控制点及控制措施
注重特色;确立目标和内容，形成文化规范;董监高率先垂范;融入生产经营过程;关注并购中的文化建设 。
(三)企业文化评估环节的关键控制点及控制措施
1.企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节 。企业应当建立企业文化评估制度 ，明确评估的内容、程序和方法 ，落实评估责任制，避免企业文化建设流于形式。
2.重点关注董监高在企业文化建设中的责任履行情况 、全体员工对企业核心价值观的认同感 、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力 、参与企业并购重组各方文化的融合度 ，以及员工对企业未来发展的信心;
3.重视评估结果。
怎么控制公司内部风险1.风险承担
风险承担亦称风险保留 、风险自留 。风险承担是指企业对所面临的风险采取接受的态度 ，从而承担风险带来的后果 。对未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担。
2.风险规避
风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人 。
3.风险转移
风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方 ，企业对转移后的风险不再拥有所有权 。转移风险不会降低其可能的严重程度 ，只是从一方移除后转移到另一方。
4.风险转换
风险转换是指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险 。风险转换的手段包括战略调整和衍生产品等 。风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时 ，增加另一风险。例如 ，通过放松交易客户信用标准，增加了应收账款 ，但扩大了销售 。企业可以通过风险转换在两个或多个风险之间进行调整 ，以达到最佳效果 。风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的。
5.风险对冲
风险对冲是指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险 ，使得这些风险能够互相对冲 ，也就是使这些风险的影响互相抵消 。
6.风险补偿
风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿 。风险补偿表现在企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。风险补偿的形式有财务补偿 、人力补偿 、物资补偿等。
7.风险控制
风险控制是指控制风险事件发生的动因、环境、条件等 ，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的 。
投资项目管理是企业面临的最具有挑战性的管理活动,科学 、周密的投资项目管理流程是企业规范投资行为 、防范投资风险、提高投资收益的基础 。本文所指的投资项目包含两类项目,一是建设项目,包括新建和扩建改造项目;二是企业重组项目,包括产权收购和增资扩股项目。通常企业投资项目管理流程概括为:项目决策 、项目实施 、项目评价和项目退出 。
一、项目决策
投资项目根据不同的类别,其决策程序有所不同 。
1 、建设项目
基本流程:信息收集 、项目筛选、编制项目建议书 、审核项目建议书 、项目立项、组建项目工作组 、项目调研 、编制项目可行性研究报告、专家评审、决策会议审定项目。
2 、企业重组项目
基本流程:信息收集 、项目筛选、签订项目合作意向书 、尽职调查 、编制项目预案、审核项目预案,资产审计 、资产评估,编制项目方案 、审定项目方案、签订协议 。
3 、项目建议书
建设项目应编制项目建议书,主要包含以下内容:产业政策 、产业发展情况和市场潜力,技术的发展趋势以及关键技术的来源,投资和融资方案、经济效益分析 、主要风险因素的识别 、分析和防范,项目的管理团队情况,项目实施的路径和流程安排 。
4、可行性研究报告
建设项目应编制可行性研究报告,包含以下内容:项目基本情况、客观背景 、市场预测 、技术分析、投融资方案 、建设方案 、财务评价、风险分析 、项目组织 、退出机制、投资的必须性和最终结论
5 、尽职调查 并购重组项目应对被并购单位做尽职调查,主要包含以下内容:经营环境和基本概况,组织机构和人员构成,对外签约以及执行情况,股本 、资产、负债的结构,管控制度 、运营模式 、激励机制的构建和实施情况,产品、生产线、生产设备 、动力配套设备的情况,产品质量 、研发水平、知识产权 、工艺水平,产品市场占有率 、营销队伍、营销网络和主要竞争对手的情况,盈利或亏损以及税赋情况。
二 、项目实施
1 、建设项目
基本流程:编制实施计划、项目设计 、项目招标 、项目建设和项目竣工验收 。
实施计划:项目的实施计划由项目建设单位编制,内容包括项目人员职责分工、项目各项工作标准 、项目总体进度安排 、项目资金使用安排、项目的现场管理 。
项目设计:项目设计工作应由国家权威机构认可的勘察和设计单位进行勘察设计。根据审定的可行性研究报告编制项目初步设计和投资概算、审核初步设计和投资概算 、施工图设计 、编制投资预算、审核施工设计和投资预算 。
三 、项目评价
投资项目实施阶段完成,在投资项目运营一段时期后,对投资项目应进行后评价 。后评价采用的方法主要根据投资项目的可行性研究报告和投资方案所设定的各项技术经济指标,进行分析对比。
1 、评价内容
目标评价:该项评价是对比检查投资项目预期目标的实现程度。主要包含三个方面,一是根据投资审定时所确定的可量化的技术经济指标,进行对比检查,分析偏差原因;二是对投资项目原定目标的正确性、合理性和可行性进行分析评价;三是对政策变化 、市场变化 、实施过程的重大变更进行重新评价 。
效益评价:该项评价主要是分析项目的生存能力、盈利能力和回报能力 。以项目运营的实际技术经济指标为基础,与项目实施前预测设定的指标进行对比,分析偏差情况及原因。
持续性评价:该项目评价在投资项目各种资源投入全部完成后,分析项目的既定目标是否可以实现,项目是否可以持续发展,项目是否具有可复制性 。
四 、投资退出
投资退出可分为:自然退出 、被动退出和主动退出 。
1、退出性质
自然退出:因生产设备报废,或因企业生产的产品被替代品完全替代,产品已无市场需求,投资项目自然终止,企业进行资产清理工作。
被动退出:由于国家产业政策调整,该项目没有存在的法律依据,或因企业主观意愿之外的其它原因,使项目必须终止运营 。
主动退出:在投资项目还有继续运营价值的条件下,根据市场预测 、产业竞争变化 、产业新技术的发展态势、合作伙伴的合作状况、投资项目的未来盈利能力和企业战略调整等因素而做出的投资退出 。
2 、退出机制
企业应对投资运营项目设置基本的运营底线,运营底线根据国内长期债券利率 、银行贷款和存款利率、经济增加值 、产业平均净资产报酬率等指标来设置,无法保底的项目将考虑主动退出。
投资目标已经实现,企业应密切关注市场和产业的变化,从价值最大化出发,以比较高的溢价出售将要出现经营危机的资产,实现投资增值,创造特殊收益 。
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