必学教你安装“河洛杠次外挂(怎么提高胜率)

您好 ，2024微乐麻将插件安装这款游戏可以开挂的
，确实是有挂的，通过微信【】很多玩家在这款游戏中打牌都会发现很多用户的牌特别好 ，总是好牌
，而且好像能看到其他人的牌一样。所以很多小伙伴就怀疑这款游戏是不是有挂，实际上这款游戏确实是有挂的 ，

点击添加客服微信

一、2024微乐麻将插件安装有哪些方式
1 、脚本开挂：脚本开挂是指在游戏中使用一些脚本程序
，以获得游戏中的辅助功能，如自动完成任务
、自动增加经验值、自动增加金币等 ，从而达到游戏加速的目的 。
2 、硬件开挂：硬件开挂是指使用游戏外的设备，如键盘
、鼠标、游戏手柄等
，通过技术手段，使游戏中的操作更加便捷 ，从而达到快速完成任务的目的
。
3 、程序开挂：程序开挂是指使用一些程序代码
，以改变游戏的运行结果，如修改游戏数据
、自动完成任务等 ，从而达到游戏加速的目的。

二、2024微乐麻将插件安装的技术支持
1 、脚本开挂：使用脚本开挂
，需要游戏玩家了解游戏的规则，熟悉游戏中的操作流程 ，并需要有一定的编程基础
，以便能够编写出能够自动完成任务的脚本程序 。
2、硬件开挂：使用硬件开挂，需要游戏玩家有一定的硬件知识 ，并能够熟练操作各种游戏外设
，以便能够正确安装和使用游戏外设，从而达到快速完成任务的目的
。
3
、程序开挂：使用程序开挂 ，需要游戏玩家有一定的编程知识，并能够熟练操作各种编程语言
，以便能够编写出能够改变游戏运行结果的程序代码，从而达到游戏加速的目的。

三、2024微乐麻将插件安装的安全性
1 、脚本开挂：虽然脚本开挂可以达到游戏加速的目的 ，但是由于游戏开发商会不断更新游戏
，以防止脚本开挂，因此脚本开挂的安全性不高 。
2
、硬件开挂：使用硬件开挂 ，可以达到快速完成任务的目的
，但是由于游戏开发商会不断更新游戏，以防止硬件开挂 ，因此硬件开挂的安全性也不高
。
3、程序开挂：使用程序开挂
，可以改变游戏的运行结果，但是由于游戏开发商会不断更新游戏 ，以防止程序开挂
，因此程序开挂的安全性也不高。

四 、2024微乐麻将插件安装的注意事项
1
、添加客服微信【】安装软件.
2、使用开挂游戏账号，因此一定要注意自己的游戏行为 ，避免被发现 。
3 、尽量不要使用第三方软件，通过微信【】安装正版开挂软件 
，因为这些软件第三方可能代码，会给游戏带来安全隐患。

网上有关“社群经济就是未来”话题很是火热 ，小编也是针对社群经济就是未来寻找了一些与之相关的一些信息进行分析
，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您
。

曾鸣教授上面的这段话很好的说明了为什么说社群经济是未来。从供小于求 ，到供大于求
，到除了满足物质需求，到满足精神需求外 ，到现在新消费时代
，消费分化，个性化 ，差异化
，我们的营销手段也是在不断的变化 。

这表明什么呢？表明对好的产品和服务的需求是强烈存在的，不仅仅是满足功能性 ，还有情感的需求，往大了说最后买的都是对价值观和自我的认可
。

所以
，社群经济就是这样的一种商业模式。在流量红利衰退后，我们需要构建新的私域流量来进行增长 。

那么 ，社群经济这种商业模式要如何运作呢？

首先确定用户加入社群的目的
，为什么大家只愿意长期停留和活跃在某些特定的社群中？

（1）解决了什么根本性问题，以至于让用户第一眼看到你时就加入？（工具性）（2）如何不仅让用户加入 ，还能促使用户将自己的亲朋好友
、同学同事都拉进来？（病毒性）

（3）如何吸引用户及其好友今天用、明天用 、后天用
，甚至每天用？或者今天买
、明天买、后天买，甚至每天买？（长连接）

其次根据用户行为特点 ，可以分析出具有如下诉求时用户就会加入社群：（社群可以分为荣誉驱动 、事件驱动、利益驱动
、关系驱动、兴趣驱动和地域驱动六种模式）

（1）求助：比如需要帮助时可以实时得到答案
，比如用户想要获得的实际利益，解决当下的实际问题
。例如附近有什么吃喝玩乐的好场所等等 ，利益驱动。

（2）炫耀：成就感驱动
，尤其在懂行或者熟人面前炫耀 。荣誉驱动
。

（3）寻找共鸣：情感需求，通过互动来得到别人的肯定。兴趣驱动或者关系驱动 、地域驱动 。

（4）分享：利他行为 ，荣誉驱动
。

（5）管理和储备潜在关系：利益驱动

（6）共同认可的长期目标和价值观：社群文化，可能集合了荣誉
、事件、利益 、关系
、兴趣和地域六大驱动力。

最后根据每一种诉求或者诉求的混合来制定不一样的的社群运营策略 。社群运营的核心原则是生态型组织
，需要企业明确自己产品或者服务的使命愿景价值观，建立简单规则 ，聚集一批具有相同价值观的人群共同参与运营
，即是价值的接收者也是价值的生产者。

最理想的社群就是既有温度又有理性，用情商经营关系 ，用数据量化热度
。大家和社群一起成长
，形成闭环。

流变时代的人力资源管理创新

如何管理企业的各种关系

　?新管理模式：企业关系管理

　知识经济时代，企业面临日益动态和竞争激烈的市场环境 。而在我国加入WTO后 ，国内企业面临着更为严峻的外部环境
。与此同时
，科学技术的不断飞跃发展，使得企业的边界越来越模糊 ，企业的组织结构日益扁平化。现代和未来的组织将会是一种生态型的组织 。这种组织表现出一种对外部环境的自学习和自适应功能
。企业竞争的另一方面是企业之间的合作日益的紧密和频繁
，企业间表现为竞争与合作的态势。企业并购、外包 、第三方物流等新的合作方式日益成为企业界津津乐道的话题和付诸实施战略 。在这种情况下，企业间的关系管理表现得极其重要
。一种新的管理模式?企业关系管理(Enterprise Relationship Management, ERM)孕育而生。

　企业存在哪些关系

　波特在《竞争优势》一书中提出价值链的概念(Porter, 1985) 。他把价值链的活动可以分为两类：主要活动(包括采购
、生产、配送 、市场营销和服务)和辅助活动(包括企业基础设施
、人力资源管理、技术开发等) ，其目标是获取利润
。首先我们对企业关系的不同活动应用价值链进行分析。我们对其中的关系进行分析 。企业的价值链其实就是一条知识链，技能和专长知识在价值链的每一个环节都会被加入到产品中。一般地说
，测度企业竞争优势的基本尺度包括4个方面，即创新能力 、难以模仿、可持续性以及学习能力
。因此 ，可以说隐藏在这些能力背后的知识是企业核心竞争力的源泉。我们应用波特的价值链来分析一下企业内外的关系 。下面
，我们分别来叙述
。

　知识管理 Vs 供应链管理

　按照美国德尔集团创始人之一的卡尔?弗拉保罗的说法，?知识管理(Knowledge Management, KM)就是运用集体的智慧提高应变和创新能力? ，是为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供的新途径。笔者认为知识管理是组织一种有意识采取的战略
，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人，帮助人们共享信息 ，进而将其通过不同的方式付诸实践
，最终达到提高企业组织业绩的目的 。

　供应链(Supply Chain)是用过程观对企业活动的一种描述，即企业从最初获取原材料到转换成最终产品
、直至交付给最终用户的整个生产、销售过程是由若干?供?-?需?环节作有序链接的
。供应链包括了在企业内 、外制造产品和提供用户服务的增值链中的全部功能。

　供应链管理(Supply Chain Management ，SCM)则是对供应链所涉及组织的集成和对物流
、信息流、资金流的协同
，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力 。简言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动 ，供应链管理的对象是供应链的企业和它们之间的?流?;应用的方法是集成和协同;目标是满足用户需求最终是提高供应链的整体竞争能力
。

　供应链是从供应商到企业自身 、到分销商
、到最终用户之间的关系是合作、协同 、知识共享的认同和双赢。供应链的观点是对生产和销售活动的一种认识论，每个企业或组织的供应链或供应网络是客观存在的 。应用供应链观点来分析企业与供应商的知识流和物流
，可以发掘出企业过去不曾认识到的问题，对现在增值活动的改造 ，使企业的增值流更流畅和更有效
。

　把知识管理与供应链管理相结合
，考虑如何挖掘供应链中的知识，并将之整个传递并共享 ，最终实现知识的应用及创新。有关供应链中的知识传导的机制问题研究是今后该领域中前沿的研究课题 。

　知识管理 Vs 企业资源计划关系

　ERP(Enterprise Resource Planning)是在MRP-II的基础上演变和发展而来的。1990年
，Gartner Group公司通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，包括如下4个方面：超越了MRP-II(Manufacture resource planning)范围和集成功能;支持混合方式的制造环境;支持动态的监控能力 ，提高业务绩效;支持开放的客户机/服务器计算环境等
。很多文献上已经将ERP系统定义为制造企业事物处理的中枢
，它将企业的各种业务功能(如人力资源
、财务、制造 、会计
、分销等)链接到一个共同的系统中，使企业业务流程流畅和事物处理工作自动化。

　而在知识经济到来的今天 ，企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识
，即知识不但作为资源是生产的要素，而且是推动经济增长的动力 ，故在ERP的管理范围内，其定义正在悄悄地变化
，将增加新的内容即知识管理 。

　一方面，ERP的知识管理应包含企业的流程整合 ，企业的作业规章
，以及ERP的功能及数据架构等
。整个知识管理范畴上自ERP导入项目开始，下至ERP上线应用至整个企业各部门为止。其实 ，ERP知识管理应是全方位的管理企业各部门运用的ERP功能
，而非局限于MIS部门;虽说ERP知识管理的最大成效在MIS部门，但部门各业务若也能通过ERP知识管理作有效的运作 ，则整个企业将产生良性的互动
，彼此之间容易透过ERP知识管理作沟通 。

　另一方面，企业应从过程的完整记录 ，企业流程及企业规则变动管理
，操作手册，系统管理等相关管理中挖掘出有用的知识 ，也是知识管理的一种体现
。

　从上面的分析可以看出，其实
，ERP系统就是对企业内部人力资源、生产运作管理 、能力管理及财务管理各种关系的'集成管理。

　知识管理 Vs 客户关系管理

　客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)应用信息技术为客户知识的积累和使用管理提供新的方法，这就是说CRM不仅能让企业更容易共享与客户交易的历史 ，还能将与客户的关系向前延伸至产品开发、试用
，向后延伸至制造
、服务、响应 。CRM的本质是对在与客户的互动中产生的信息和知识进行编码与管理，挖掘客户知识并对客户类别进行批处理 ，以对有价值的客户提供更个性化的服务
。这正是KM的本质所在。

　深入了解客户和市场并牢牢抓住客户是企业在竞争中获胜关键 。利用客户关系管理系统
，企业可以随时了解客户并分析其需求，而且可以使客户的联系不会因为人员的流动而中断
。企业还可以按照客户的爱好和需求 ，提供个性化的服务
，提高客户满意度，甚至通过企业网站 ，测试一下客户对企业的新主意的反应。另外
，企业还能使用商业情报分析，发现竞争对手的行动对客户的影响 ，以及客户潜在的购买行为 。客户关系管理即是以客户需求为中心来组织推动整个企业的经营，其主要功能是记录客户与企业的交往和交易
，并将有可能改变客户购买行为的信息加以整理和分析，同时进行商业情报分析 ，了解竞争对手 、市场和行业动态。因此
，CRM是全公司范围的策略，通过围绕客户细分重组公司 ，满足客户需求
，连接客户和供应商等手段来最大化利润和客户满意度
。关键的CRM技术投资能提供更好的客户理解度，增加客户联系渠道 ，客户互动以及对客户渠道和企业后台的整合。

此外
，电子商务(E-business)，是指企业内部人员
、贯穿于贸易共同体的业务伙伴、客户之间的协作 、电子化的业务交互过程 。贸易共同体可以是一个行业
、行业分支、供应链或供应链的一部分
。同时 ，从价值链图可以看出
，SCM 、ERP
、CRM等之间也相互衔接集成，在此不再赘述。

　企业关系管理的?轮盘?图及其运作架构

　从上面价值链的分析中 ，本文把企业关系管理分为CRM、SCM 、KM
、ERP等几个部件，每个部件分别又由不同的零件组成
，这几个部件相互整合成?企业关系管理轮盘?系统 。中间的ERM有如轮盘的?方向盘?，驱使企业不断前进和变革获取持续的竞争优势
。这里特别值得一提的是 ，上述的各种部件系统之间不应该是交叉重叠的
，而是互相协同和集成。

　企业关系管理是指获得、建立和维系企业在市场经营中诸方关系的行为，是巩固和发展企业与顾客 、供应商、合作伙伴
、金融与政府部门以及企业内部员工关系的活动 。简单地说 ，就是企业内部的知识流通与人才运用
。相较于传统实体商务
，虚拟电子商务对专业知识的共享、新趋势观念的引进与人才的使用更为依赖，因此企业与企业 、企业与合作伙伴及人员间彼此关系良好与否 ，将直接影响到企业的核心竞争力。ERM解决方案能够实现包括人力资源
、财务、原材料 、生产设备及知识资产在内的企业资源的自动管理及优化
，并通过与之相关的数据信息的跟踪和分析，及时调整管理策略 ，更好地服务于业务发展战略目标的需要 。因此
，ERM不是一类简单的技术工具，而是一种能够推动业务发展的战略性解决方案 ，从而在学术界和企业界表现出巨大的吸引力
。

　国际数据公司(IDC)对亚太地区900多位企业IT人员的调查中，有35.3%的被调查者称
，ERM系统方面的投入是目前所在企业首选的投资项目，而在2001年的类似调查中 ，这一比例仅为33.4%。与此同时
，在2002年的调查中，表示近期没有部署ERM解决方案计划的公司则从2001年的17%下降到了8%左右 。

　ERM是一项企业管理的系统工程。如果把实施ERM系统比作是建一座房子的话 ，我们可以基础
、支柱、屋顶等几个方面进行考虑其运作模式
。

　1 、构建ERM的软硬件系统
，打好ERM的基础平台。

　2
、设立ERM部门，配备相关人员和职务 。可设置一到两名CRO(Chief Relationship Officer)
。同时 ，各个部件和零件由专人负责
，并确定各个部件和零件负责人员的职责。

　3、分析并描述业务和关系流程 。以顾客关系为例，画出顾客关系的流程图：顾客的咨询 、购买
、服务、技术支持 、维持等
。

　4、绘制关系地图。关系地图以轮盘的顾客
、供应商等关系几个部件为主 。在关系流程的基础上 ，在其流程图上方加入企业与上述流程活动发生联系的部门和人员;在流程图下方加入各流程活动所需要的文件、资料 、数据库等
，并将所有内容整合成一张?地图?，这样的地图便于记录和挖掘顾客的知识 ，从而为市场营销和研发部门根据顾客的知识设计或销售个性化需求的产品和服务
。

　5
、建立关系库。将上步骤绘制的各张地图，以一定的形式联系起来
，构成一个关系网络库 。

　6、建立知识共享型企业文化 、学习型组织及相关配套机制
。在企业的不同层次的人员中进行推广ERM，并将各项活动以制度的形式规范下来 ，通过激励等配套机制使ERM延续下去。

　ERM是一种新的管理哲理
，集成和整合了知识管理
、供应链管理、客户关系管理等新的管理理念，它的应用也是对企业流程的又一次变革 。ERM是我们这个时代竞争环境下的产物。但是ERM的实施或应用ERM理念来管理 ，应注意各个系统部件间的协调
。可以预见
，ERM将成为业界一颗璀璨的明珠。

;

流变时代的人力资源管理创新

　流变时代?，企业想谋求突围 ，自然?兵无常形?
，而破局之道还需要由人去找，人力资源管理更需具有创新性 。

　如今 ，我们能明显感受到中国经济进入?新常态?所带来的矛盾：一方面
，相当数量的传统企业感到生意不好做了，天气变冷了 ，急于找到新的出路，例如向互联网转型;另一方面
，京东 、阿里等公司的上市又演绎了新一轮的资本神话，展现了生机勃勃的无限可能 ，尽管其中许多企业还没有真正赚到钱
。然而最让人难受的是：谁也摸不清走向。眼下是失衡的
，未来是平衡的，现在在路上 。

　这也许就是我们所处的时代
。有西方学者将其称为?VUCA? ，指的是易变性(volatility)
、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)。我更愿意称之为?流变时代流动 、变化的时代 。一般来说
，变化指的是和过去不同，哪里不同?这个变化具有一定的延展性和方向感;但流变没有方向 ，变化也是流动的
，是随着势走的，变化本身就加之在流动性之上 ，呈现出某种突变性和非连续性
。

　流变时代的三种力量

　首先
，先说新经济。在一定程度上，由信息技术所催生的新兴产业和新生代企业代表着某种旺盛生长且强大的民间力量 。诸如京东
、小米等下半场上场的新选手 ，风头正劲、一时无两，正在大规模替换上半场的老将们;而以前海微众银行 、房多多为代表的互联网金融、互联网地产企业也将对行业的既有格局造成冲击
。在可预见的未来一段时期内
，这个时代的主题仍将是：产业更迭和企业兴替，一代新人换旧人 ，创业
、创新、创富依然是时代的最强音。一个年轻人如果抓住机会
，弯道超车，几年之内所汇聚的财富就将超过父辈几十年积蓄的总和 。这是时代赋予新人类的机遇。

　其次 ，新人类
。从人的角度来说
，所谓?时代?，不是时间概念 ，而是代际概念。人的代际更迭
，催生了商业的新陈代谢 、更新换代，所以新生代企业终将来自于新生代的人 。在全球化背景和互联网迅猛发展的今天 ，人们愈发热衷于寻找自我认同
，因为个人比以前有更多的机会来改变他们自己的生活
。同时，如今孩子们不再从父母那里问到?十万个为什么?的答案 ，而是逐渐习惯于求助网络;但父母却要反过来向小家伙们请教：如何在手机上下载一个App? 这是互联网时代的?移民?和?原住民?的差别。

　最后，谈回到新技术 。信息实际上是一种有意义的数据排列
。以前对信息不是很重视
，主要是因为我们处在一个模拟的世界，这一世界的要素之间是一种粗略的因果关系描述。而在数字技术出现以后 ，这种描述可以变得更精确了 。这样
，信息的密度
、精度、传播速度都有了几何级数的变化
。同时，信息的流动又给我们带来一个?零成本社会?。而信息最大的难题就是其价值的不确定性 ，因此许多互联网企业也没法按照常规办法估值
，但是这样的波动会对各方各面产生深刻的影响 。

　所以在这种大背景下，企业想谋求突围 ，自然?兵无常形?
，而破局之道还需要由人去找，人力资源管理更需具有创新性
。

　人力资源管理的十大新趋势

　在新技术 、新经济
、新人类 ，以及新需求的影响下
，人力资源管理也亟需合乎大势的新理念和新方法，概括为十大新趋势：

　?趋势之一：

　从传统的?战略版图决定组织版图 ，组织版图决定人才版图?，到?愿景驱动人才
，人才驱动战略?。

　传统意义上，?战略决定结构 ，结构跟随战略?是当然的逻辑
，这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择，但是在当下突变的非连续的环境下 ，机会窗口往往一闪而过
，此时企业要想抢占先机，有所作为 ，常常没有充分准备的时间
，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向 ，先开枪再瞄准
，在运动战中调整姿态 。这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维 ，而是创发思维。因为战略是事先未知，突发涌现的
，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织 ，根本无法及时做出反应
。只有人
，才能根据前线的炮声和战火快速反应，即时作出判断。只有人 ，才能回应巨大的复杂性与不确定性 。

　因此
，逻辑要反过来，尤其对那些致力于创新的企业 ，不是因岗配人
，而是因人设事
。在互联网时代，一切回到人才、服务于人才 ，给人才以机会和平台
，才是组织的前途所在 、资本的收益所在
、事业的生生不息所在。所以传统人力资源管理在流变时代愈发显现出其固有的局限性 。

　在视源科技，如果员工提出一个很好的点子 ，并认为这个产品应该未来会有市场，公司就会提供一个标准的调研报告
，让他据此调研;公司战略规划部如果认为调研合理，就会为他和项目先成立一个事业部 ，后续还可能为他成立一个子公司
。目前视源科技这样孵化出来的子公司有十余个
，还有一些正在孵化中。

　?趋势之二：

　从人力资源管理到人才管理(Talent Management)，从效率式量变 ，到效果式质变
，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求 。

　知识经济是天然的范围经济 ，尤其互联网极大提升了交易的范围
，降低了交易的成本，放大了个人的能力
。优秀人才可以通过互联网式的产品或应用 ，影响到千家万户
，这是此前的时代所难以想象的。例如，张小龙带队推出的微信 ，显然大幅抬高了整个腾讯公司的战略格局 。

　在此背景下，人才管理理念愈发得到越来越多企业家的认可
。一个优秀人才顶两三个人
，甚至顶10个人用。所以进入人才管理时代，员工和企业的关系也在发生着转变：从雇佣关系到合作关系 ，不再只是老板炒掉员工
，也有上升比例的员工炒掉老板;从企业忠诚度、组织承诺，到专业忠诚度 、行业忠诚度
、多重承诺 。许多互联网、高科技企业的员工离职率居高不下 ，但这批人并没有离开圈子
，而是跳来跳去，或是离职创业。

　在这种情况下 ，企业一方面需要加强雇主品牌建设
，明确人才价值主张，把好入门关 ，真正找到符合企业业务属性的优质人才
，例如腾讯提出的?寻找有梦想 、爱学习的实力派?，其实跟互联网行业讲求?快速迭代?的气质是吻合的
。另一方面加强文化建设 ，以某种民主协商氛围把好员工留下来，人员管理去行政化
，给人才松绑，让他们有条件开拓创新。

　?趋势之三：

　企业是有组织的人类生活的2.0版本 ，乡村、部落
、氏族是1.0版本
，?自由人的自由联合?是3.0版本，现在则要谋求兼顾 ，一方面是从?人才为我所有?到?人才为我所用?
，另一方面则要建立亲情原乡 。

　为什么像阿里巴巴这样的公司总是提?互联网精神?、?新商业文明?以我之见，我们或许正在经历一场文明的迁徙 ，正在经历一场人类社会组织形态的极速演变?乡村 、部落
、氏族(1.0版本)?公司(2.0版本)?自由人的自由联合(3.0版本)?我们现在也许处在2.5的状态
。互联网带来了大范围、跨组织 、跨区域协作的可能性;许多年轻人都是SOHO一族
，但是照样工作，连接世界;人们也早已习惯了通过社交类软件建群
、建立关系 ，同事的意义正在悄然发生着改变。因为企业只能购买员工的?劳动时间?
，真正需要的却是?劳动努力?，但员工的投入程度是由他自己所决定的 。所以 ，重要的是企业要建立与员工的'情感联系，形成心理契约
。

　现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织
，企业家需要同时兼顾两种思维：一种是确立基于全社会范围的大人才观，预见3.0版本的组织样貌 ，从注重?为我所有?转向?为我所用?
，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的 ，?粉丝即员工?;另一种则是退回1.0版本
，建立亲情原乡，真的要有一点?亲?的感觉。

　阿里巴巴就是这样的公司 。每年的员工集体婚礼是公司的盛大节日 ，由公司高管为新人斟酒证婚
，极大地增强了员工与公司的情感联系
。阿里巴巴有一本文化小册子就叫做《阿里土话》，员工也喜欢自称?阿里人?。也就是说 ，员工不仅是打工者
，他们更组成了一个社群 。

　?趋势之四：

　HR部门模式转型提速，从?选育用留?模式 ，到?三支柱?模式建成标配，即业务伙伴(HR-BP)
，共享中心(HR-SSC)，专家中心(HR-COE)
。

　HR-BP是乌尔里奇教授1997年就提出过的概念 ，其职能设置有不同的类型：

　第一种是偏业务型
，以联想公司为代表，HR-BP跟业务团队一起工作 ，只不过团队中有人分管销售
，有人分管采购，而HR-BP分管组织和人。

　第二种是偏文化型 ，以阿里巴巴为代表
，把HR-BP称为?政委?，顾名思义 ，帮着带好队伍
，做好思想建设，?支部建在连上? 。与业务型BP不同的是 ，政委体系这条线也是为了弥补随着快速扩张 、人员膨胀
、价值观必然被稀释的问题，强化价值观考核
，同时提升干部管人的意愿和能力。

　第三种是偏咨询型，以农夫山泉为代表 ，把HR-BP团队建成公司HR职能的别动队
，每年做几个大项目，推动组织发展
。

　凡此种种 ，人力资源管理职能的下沉
，增进了HR和直线经理之间的相互理解，也让HR工作更加务实。随着三支柱模式的日趋完善 ，传统HR专员将面临淘洗
，其职能或被直线经理吸收掉，或被信息技术替代掉 。传统HR或者转业务 ，或者走专家路线
。

　?趋势之五：

　数据化人力资源管理是大势所趋
，基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培训 、绩效
、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。

　随着人们对大数据资源与算法的日益重视 ，数据文化或许会注定成为互联网时代的一种隐形宗教 。这种文化尊重事实 、强调精确和推崇理性，也必将影响到企业管理的理念和方法
，现在可能才刚刚开始，而人力资源领域也概莫能外地成为又一批聪明人的新战场
。

　应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据 ，依据数据对员工进行个性化管理
，必将是未来的发展趋势。例如，谷歌的人力资源部叫做 People Operations ，简称 POPS 。该部门就像一个严格的科学实验室
，已在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等 ，据以实施人力资源管理举措
。对员工的考核
、薪酬、福利和培训
，都依据数据给予个性化对待。POPS 研究发现，由于经济衰退和竞争加剧 ，员工们对基础工资的看重超过任何奖励
，于是最终决定给所有员工涨资 10%，这使员工非常满意 。

　?趋势之六：

　从企业办大学到企业变大学 ，从经营产品的企业转变为经营知识的企业，新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众 、视频化
、APP化、自主开发案例
。

　我曾经调研过淘宝大学 、万达学院
、京东大学等企业大学的做法
，共同特点是都已下定决心做知识沉淀，让培训变得更加?有用? ，让培训变得更?轻?
，视频化、AAP化，提倡微学习 、微培训
、微分享。而操作方法上 ，也不再只是自上而下的做能力模型、课程体系 、师资开发
，那不符合互联网时代?人人都是老师，人人又都是学生?的精神气质 ，而是要?从群众中来到群众中去?
，用?群众教育群众?的方式提升企业的组织能力 。

　此外，许多企业大学的定位已不局限于企业内部 ，而是像当年的摩托罗拉大学一样
，要影响到产业链，因为平台级企业的竞争往往是?链条对链条?
、?生态圈对生态圈?的竞争。在这条路上 ，阿里巴巴的淘宝大学似乎在理念、方法层面都趟得最快，已经走完了?店家培养店家? 、线上线下课程、联合职业学校办学(如与义乌工商学院
、潮汕职业技术学院的合作)、自主开发网商教材 、促进?淘宝村?发展
、体验式教学、通过大数据精确配置课程的阶段
，最新的发展方向是创办创业者大学，传承企业家精神
。

　?趋势之七：

　新生代员工真实到来 ，90后大批步入职场
，受到时代 、家庭财富积累
、421结构的影响，这是一批不那么差钱儿的员工 ，带来新的挑战。

　如今92、93年出生的孩子已大学毕业
，大批步入职场，而更早的90后已有几年工作经验 ，加薪 、晋升
、跳槽等职场现象开始显现 。所不同的是
，大多数90后的父母已是60后，他们赶上了改革开放的春天 ，相比50后有更好的财富积累;加之首婚年龄推后
，等到90后结婚的时候，他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题
。所以在职场中出现了 ，因为可以?啃老?，所以能够?裸辞?的怪现象。

　我们正在迎来一批不那么差钱的员工
，他们的牵绊更少了，诉求更纯粹了 ，更难管了
，因为管理抓手更少了，这就要求做出相应调整：其一 ，去威权化
，真正尊重人才，尤其互联网时代大幅缩短了人们心理上的权力距离;其二 ，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围
，让员工觉得有意义、有意思，做好?即时反馈?;其三 ，树立职业荣誉感
，把组织建成平台，为员工搭台 ，让员工唱戏，以系统优势留人 。

　?趋势之八：

　划小核算单元和推行管理会计
，渐成绩效管理中的常规动作，赋责任于人 ，责权利高度统一
，对知识型员工的管理要?放权 、让利
、给名、施爱?
。

　组织行为学中有一个术语叫?社会性惰化?(social loafing)，大体指的是在一个群体中 ，随着参与人数的加增
，每个人所应该付出的努力不是增加了，而是减少了。其实在企业中 ，这类现象是常见的：推诿 、扯皮、磨洋工
、人浮于事 。中国的寓言故事也得出过一个朴素的道理：三个和尚没水吃
。

　该如何解决呢?解铃还须系铃人?让个人的努力程度在组织中重新被暴露出来
，划小组织单元，让每个人对一个完整的事件负责到底 ，让彼此之间相互看得到。尤其知识型员工是天然的复合型员工
，他们渴望通过个人可控的工作业绩来证明自己 。

　海尔的张瑞敏提出?企业平台化、员工创客化 、用户个性化?，年末继续强调 ，让中层也去创业，将企业拆成2000个小微企业
。张瑞敏认为
，?人人都是CEO?，?跟上用户点击鼠标的速度?。再如澳洋顺昌 ，一家做金属物流配送的传统企业
，也在倡导?内部公司制?，划小核算单元和推行管理会计 ，清晰界定责权利
，收效显著 。

　?趋势之九：

　人力资本进入股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是?知本主义?下的新常态 ，对人的管理重新面对体制检验。

　对投入产出过程中的诸种生产要素
，人们曾格外重视过?土地?，发生过圈地运动 ，之后是资本的重要性被提前
，而现在逐渐转向人
。这种价值排序的变化折射出历史的进步，也预示着?知本主义?的真实到来。人们开始越来越倾向于：关键人力资本比财务资本更为重要 ，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权 。

　郁亮在万科2014年人力资源条线大会上
，提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本
。这个升级版其实只加了两个字唯一但是分量感大大不同了。万科一方面通过股票跟投把个人发展和公司前途绑定在一起，利于形成股东心态
、合伙心态;另一方面则通过项目跟投把项目收益和个人得失绑定在一起 ，促进内部协作 。郁亮认为
，?职业经理人可以共创、共享但没有共担?，一旦遭遇巨大的行业风险 ，职业经理人难以依靠
，而持股制则要把员工和股东画上等号
。

　?趋势之十：

　时代呼唤企业家精神，但要从?企业家的企业?转变为?企业的企业家? ，以组织能力获得?可持续竞争优势?。

　许多人说
，企业管理要?去中心化?，我不认同 ，或者说起码要明确适用的边界和范围 。以我之见
，在迷茫 、混乱的经营与管理环境中，企业更需要强有力的企业家为众人指明方向 ，树立信心，从而坚定地走下去
，最终成就一个伟大的组织
。

　值得欣幸的是，我们还有像华为这样的公司 ，几十年如一日
，向管理要效益，越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的 ，?一个人不管如何努力
，永远也赶不上时代的步伐 。只有组织起数十人
、数百人、数千人一同奋斗，才摸得到时代的脚
。我放弃做专家 ，而是做组织者?。毫无疑问
，我们需要更多这样的企业家 。

　值得欣幸的是，我们还有像湖南卫视这样的电视台 ，在过去长达17年的历程中
，经历数任台长，但总是能做出现象级的节目 ，具有一种?可持续竞争优势?，这是最难能可贵的。毫无疑问
，我们需要更多这样长青的组织
。

　当我们的经济发展已经进入了?新常态?，做企业就要付出更多的管理努力 ，管好人和组织。既要顺势而为
，也要在躁动下保持冷静 。

;

关于“社群经济就是未来 ”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了 ，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！